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你干什么的:事业理论第一步

时间:2013年03月14日 10点08分 来源:华夏基石 访问量:1563

  按:组织的事业理论包括两层彼此独立而又相互关联的命题:(1)你“干什么”的;(2)你“怎么干”。因篇幅关系,本文主要结合个人咨询经验,阐发如何认识与研究你“干什么的”这一命题。未来将沿着“基于事业理论的系统思考及其落地”的主题展开更多的讨论,以为抛砖引玉之用。

  对重大命题的认识与研究,首先必须审题,要确认这是个什么命题,从哪里出发去研究;其次,揭示命题的内涵与外延,由此才能获得完整的结论:最后,还必须掌握研究方法,以便学以致用。本文将遵循这一逻辑展开论述。

  上篇:审题之起点

  本质上,“干什么”探讨的是个人或组织的自我角色认知。你一定是基于某种环境来认知自己是“干什么的”,所以这个命题既有客观的一面,又有主观的一面。

  (一)环境

  客观的一面指的就是环境。对企业组织而言,环境在内涵上涵盖产业(及其宏观所涉的经济、社会、政治因素——注)、顾客需求、竞争对手、组织本身以及内部人(及其宏观所涉的社会文化因素——注)等五大要素,如下图所示。在外延上,环境既包括产业链,价值链,市场竞争关系,市场所涉的宏观经济、政治、人文、生态等多种外部维度;又包含组织的所有者、经营者以及工作者等内部维度。这些内、外部因素对组织而言都是一种客观存在,本质上是不以人的意志为转移的。

  从这个意义上讲,对你“干什么”问题的回答,没有自由度。如果你是企业经营者,在阐发使命、战略以及价值观定位时,绝不能胡来,不可以无视环境条件的支撑与约束;如果你是咨询顾问,对客观环境(尤其是它的演变趋势以及其中必然发挥作用的规律性——注)的全面与深入剖析就为帮助客户厘定事业理论提供了有效的路径和方法。这个过程中,PEST分析、产业的经济学分析、五力模型、价值链分析、SWOT分析等工具都可以派上用场,以便你能做出正确的结论。

  遗憾的是,实践中人们经常会无视环境条件的支撑与约束,胡乱地定位或提出不切实际的目标,以至组织的奋斗无果而终,甚至危及其自身存在。这是阐发事业理论,完成系统思考过程中永远要面对的第一个,也是最大的风险。

  为什么在比比皆是的经验与教训面前,人们依然前赴后继地犯错误呢?有客观原因,那就是环境总在变化,你每一次面对的情况都与上回不同,经验与教训无法机械地照搬照抄,这为你将要犯的错误腾出了空间;再者,人们所积累的知识与技能永远跟不上环境的变化,这两者之间的空隙是错误的高发地带。尽管如此,主观因素还是矛盾的主要方面。例如,对自身能力的高估,强调别人没干成并不意味着自己就不能干;又如,侥幸心理,或许我的运气就是比你好;再如,迷信思维,往往把他人的失败归咎于一些冥冥之中的因素,而将自己的成功托付于面相、风水、阴阳、八卦之类的庇佑。需要指出的是,当前无论在政治、社会还是经济生活领域里,都能看到迷信的祟影。不少企业做什么事情都得先占一卦,或请教风水先生,或去庙宇烧香拜佛、求神问道。重大命题的思考与决断,不问苍生问鬼神,绝不是科学的态度。

  个人由衷的见解,还是要回到实事求是精神与唯物史观的认识论上来。本观点无干政治信仰,而只因为它确实是我们正确认识环境,合理解决问题的唯一方法。

  用实事求是和唯物史观的态度去看待环境,首先要了解事实,也就是以信息、数据、案例等形式体现出来的东西。它们能告诉你环境是什么样的。但仅此远不够,真正意义上的客观环境是隐藏在一系列事实背后的,环境变化演进的趋势,以及其中不可违逆的客观规律。如果你认识到这个层面,就可能少犯错误甚至不犯错误;否则你要不就会夸大主观能动性,要不就会委身于“魔魇”般的迷信。而要洞悉趋势与规律,绝离不开对事实的深度挖掘。

  (二)环境判识

  环境是客观的,不以人的意志为转移;对环境的判识却是主观的,反映了你的主观意志。这有什么区别吗?举个例子说明:

  在“盲人摸象”的故事里,“象”就是客观环境,而盲人们摸出的“象”则是主观的,有的说“象”是一条蛇,有的则说“象”是一堵墙……。一句话,即使面对同一个环境,不同人的感觉、判断和结论都是不一样的。

  回到“你干什么的”或者说事业理论,尽管其是以客观环境为基础,但本质属性仍然是主观意志的产物。接下来的问题是,什么样的主观意志会影响到主体的环境判识?或者说,企业一般会在环境判识进而建构事业理论的过程中渗透哪些主观意志;咨询顾问如何从客户已有的事业理论中找到主观意志层面的归因呢?

  我的答案是“能力认知+理想追求+事业胸怀+人生境界”四位一体的企业家精神(对“你干什么的”问题的解答,首先或本质上是企业家的责任。企业家可能是一个人,或一个团队——注)。作为组织构建事业理论的主观意志源泉,它们涵盖了从判识环境,到选择干什么,再到打算怎么干的全过程。模型图示如下:

  在这个模型中:

  (1)能力(在所从事的行业/产业内所积累的专业知识与技能,以及相关的工作经验——注)认知决定你“干什么”的信心;如前所述,设若对自身能力过度自信,就可能提出不切实际的定位与目标。

  (2)理想追求(个人或团队的追求或志向,以及对自身是否具备为实现志向而必须的坚毅品格的判断——注)决定你“干什么”的内涵。

  (3)事业胸怀(为求所得而乐于放弃、牺牲的决心,以及包容异见、团队合作的心理准备——注)决定你打算“怎么干”的设计;

  (4)人生境界(不断地自省进而超越自我的学习心态,和避免执着的自律品质——注)决定你所“干什么”的价值。

  实践中,企业家总是将这些主观意志作用于认知环境的过程,进而得出一系列关于环境的特点,它变化演进的趋势,以及其中规律性的假设。这些假设是企业决定“干什么”的直接前提。如:

  ——不断创新的技术是这个产业发展壮大的核心驱动力,所以我们要……

  ——没有人不想身体健康,没有人喜欢生了病才吃药、打针甚至做手术,所以我们要发育有效的健康诊断和预警技术,帮助人们及时了解身体状态,预先规避健康风险……

  在环境判识中,除要不断提升信息挖掘的本领以外,还要警惕“不识庐山真面目,只缘身在此山中”的风险。什么意思呢?就是一不注意就陷入到思维方式的路径依赖之中。例如:

  某行业信息化解决方案提供商,眼下正为干部员工固化的业务思维而烦恼。我们知道近年来智能化技术与物联网概念很热,许多大行业都在掀起智能化建设的浪潮。这家公司认识到其中孕育的巨大商机,果断更新了战略定位。但干部员工的意识明显更不上,信息情报部门仍然立足信息化去搜索业务机会;产品经营单元只关注软件产品的经营;销售人员紧盯的还是客户的信息中心……一句话,业务思维还局限在信息化这个小圈子里,就很难拥抱得了智能化与物联网时代里的商机。

  如何摆脱路径依赖?惟有创造性思维。正是在这个意义上,我们需要在前述“四位一体”的企业家素质模型的中心部位,刻上“创新”二字。

  (三)事业认知

  完成了环境判识,你应该可以得出结论:我们有什么机会,可以干一件怎样的事业。经常情况下,当你形成一个新的事业认知时,你将迎来更大的成长空间。举几个例子:

  不记得从哪读过一篇随感,讲多年前有个写字楼物业里的小姑娘,被公司外派到楼内某跨国企业负责卫生杂务。小姑娘想多挣点钱,就申请兼职负责绿摆维护,居然也干的不错。后来她又主动针对员工休息区、会议室以及办公区的环境建设提出不少好建议。甲方的行政部主管觉得这姑娘学习能力真强,干脆就挖了过来,为之特设了一个岗位,叫环艺专家。多数情况下,一个保洁员最多每月能拿2000出头;而公司给她的待遇是,每年14个月薪水,每月5000,只要工作环境满意度评价达标,年底还有奖金。

  很多保洁工一辈子也不会去想除了打扫卫生自己还能多干点啥,这个小姑娘的不同之处就在于她不仅从卫生的角度去看待工作对象,更视之为一个精神性、艺术性的氛围。所以她的劳动就添加了脑力和智慧的成分,所创造的价值自然也比绝大多数同行要大。更重要的是,在原先同行那里,工作永远只是工作;而在她那里,工作是一份没有止境的事业。

  第二个例子涉及软件外包产业。我们知道小规模或初创期的外包公司干的其实就是软件工人劳动经纪的活,很类似于劳务派遣公司。这类组织一般有两大业务线,一是软件工人招聘;二是为租出软件劳动力而展开的营销活动。内部既没有生产过程,也没有技能培训,更没有知识积累,有的只是平衡招聘成本与租赁收入的P&L管理,据此指挥运营过程。

  我们服务过的某家国内软件外包龙头企业,在度过创业期之后,就感觉这么做公司迟早没前途,所以向软件生产流程外包的模式转变。新模式之下,客户下达需求任务书,公司负责开发,或测试,或一体化的软件产品交付。员工工作的地点不再在客户那边,而在公司内部;员工工作所需要的技能,公司要负责给予培训和指导;公司需要建设有助于保证项目进度,确保交付质量的管理体系,需要积累基本的软件开发与测试知识……某种意义上,这已是一份新的事业。而正是基于这样的事业认知,这家公司先后开拓出像TIBCO、Expedia以及香港马会这样的重量级直接客户。

  2010年我们为这家公司提供咨询服务的时候,它已经在软件生产流程外包的道路上走了较长一段时间,积累了许多的专业知识与经验,发育出一大批行业级客户。这个时候,公司经营团队再一次洞察到新的事业机会:以行业为单位,提供系统的,端到端的信息化解决方案,并通过这种高端业务能力的示范效应,拉动外包业务量更上一层楼。

  从基于专业技术的软件外包到基于行业的信息化解决方案,这又构成一份新的事业认知。由此,这家公司开拓出了蓬勃成长的新天地。

  中篇:命题之内涵

  事业认知昭示着你所认识到的机会。此时“干什么”问题的答案貌似呼之欲出,但仍不完善且不具可操作性。你还要进一步思考的是,从自己的角度出发,可以或应该干些什么?具体而言,你需要回答三个问题:

  (四)你的客户是谁

  很多时候,你从不怀疑自己对这个问题的答案,甚至对提问者表示质疑:“你侮辱我的智商吗,我连这个问题都搞不清楚还能拥有这么一大摊事业?”对不起,正如德鲁克所说的,事实是你经常没搞清楚(以下案例源自德鲁克《管理:使命、责任、实务》——注)。

  有个“老外”跑到美国销售地毯。他想当然地认为消费者是他的客户,所以日以继夜地奔波于各个刚入住的住宅小区,施展他的如簧巧舌想要诱使消费者购买,却很少成交。“老外”十分失望,对美国市场是否需要地毯产生了怀疑,以至想要撤退。这时有人告诉他说,美国的房子不仅是由开发商盖好,而且精装修到位,连家居饰品都准备好了,消费者只需要拎包入住。

  原来,消费者并不是“老外”的客户,开发商才是!

  当环境发生变化,全新的事业机会已经露出端倪,“客户是谁”的答案或许也会随之发生变化,如果你对此熟视无睹,就可能满盘皆输,丧失未来。举个例子:

  IBM一直认为计算机是为大机构服务的,所以在巨型机时代它占尽优势和先机。但当PC时代来临时,IBM的客户理解并没有做出及时调整,仍以服务大机构为主,许多策略也都延续着巨型机时代的做法;对个人消费者的诉求熟视无睹,结果逐步丧失了对PC产业的主导权。

  有人会说,这个观点并不正确。IBM没有开发PC机吗,Think-pad不是卖得挺好的吗?站在产品形态的角度,你的质疑是有道理的。确实IBM也大量推出PC产品,包括台式机和笔记本,以及相关配套的一系列硬件产品。但你绝对忽视了一个事实,这些产品仍然以卖给机构客户(B2B——注)为主,以工业化标配为其产品特色而忽视终端消费者的个性诉求。这恰恰成为IBM在PC家庭化、个性化、时尚化时代到来之际果断出售其Think-pad业务的根本动因。

  (五)为客户创造什么价值

  珠宝商为了自己的珍珠好卖,做了一个非常精致的盒子。结果买主没看上珍珠,反而对盒子爱不释手。“买椟还珠”的故事生动地说明了你的产品和服务并不一定瞄准了客户需求这一事实!

  在技术型公司,研发人员的追求永远是瞄准“高、精、尖”,思维方式始终是——“只要开发出先进的技术,客户一定会要。”这是很多组织能够认识到新的事业机会,但却把握不住机遇,反而陷入“创新陷阱”的根本原因。

  竞争环境下,企业思考这个问题还需要加入另一个维度:相比照竞争对手,我们能为客户创造什么独特的价值?对此,研究者提供了两个探索答案的视角。第一,差异化的价值,源于创新驱动;第二,总成本领先的价值,源于效率改进。某种意义上,你只能选其中一个作为战略主攻或聚焦的方向,或至少以某个为主导。你若想两个都占,则说明你还没想清楚,实践下来肯定会制约到你的成功度。

  或许以往你所瞄准的客户需求是对的,这也导致了你过去的成功,但事物往往不是一成不变的。当新的机会来临,并且你也已经形成了针对这个机会的事业认知的时候,如果你没有思考清楚新的客户需求在哪里,你应该满足客户怎样的新需求时,你仍然不能成功。

  诺基亚一直认为自己是做通信的。良好的通信必须依赖功能强大、质量过硬的设备与终端,所以诺基亚的手机业务部门不断地追求终端功能的强大性和质量的皮实性。这个思路在功能机时代是对的,也造就了诺基亚事业的成功。但进入智能机时代之后,当人们希望手机不仅可以打电话、发短信,还能干点别的的时候,它的事业理论就不再对成功做出贡献了。

  在智能机时代,手机的价格已经相当便宜。越来越少的人在手机发生故障时专程跑N趟去修理这该死的机器,而是把它扔进垃圾桶,转手买个新的。更多的人为了体验新手机及其应用,则干脆等不到机器发生故障的那一天。这意味着诺基亚原先的价值优势荡然无存。而另一个方面,对功能和质量的重视毫无疑问会削弱诺基亚对应用和体验的关注,它的塞班系统要经历一个繁琐的程序才能进入应用界面,商店里也几无好应用可卖。这正是诺基亚痛失移动互联网商机的根本原因。

  为了更有力地说明这个道理,我们再举一个成功者的案例:

  乔布斯最初没有搞手机的想法,但有一天他跟摩托罗拉老板之间的谈话改变了这一点。说乔布斯得意洋洋地炫耀着自己的I-pod和I-touch,后者很不以为然:对不起,据我所知消费者随身带的三件东西只有钱包、手机和钥匙,没有这些玩意的份……这句话对乔布斯太具杀伤力了,所以他果断做出决策,与摩托罗拉合作开发创新式的手机!不过后者对手机的理解实在不能让乔布斯感到满意,最终苹果选择了自己干并创造出Iphone。

  “幸运”的是乔布斯不太懂通信,所以他脑子里的手机完全跟诺基亚、摩托罗拉这些传统厂商的想法不同:除了通信以外,手机能把它的Ipod、Itouch甚至Mac全装进去;仅仅用手机,人们就可以上网、听音乐、玩游戏等等。就这样,苹果开创了移动互联网时代,并且直到今天还在坐享产业繁荣的饕餮盛宴。而诺基亚和摩托罗拉这些昔日的“大腕”,只有喝汤的份!

  (六)从哪里赚到钱?

  为客户创造价值归根结底要落实到怎么赚到钱这个问题上。如前所述,技术型公司的技术人员往往能开发出很好的技术甚至样品,但却找不到现实的商业模式使之转化为企业的收入和利润。这是困惑从西方大企业的中央研究院到国内诸多从科研院所转型过来的科技型公司的突出问题。

  据美国研究者切萨布鲁夫(《开放式创新》一书的作者——注)介绍,西方大企业的中央研究院执行的是一种封闭式创新的模式,研究不一定都是基于现实的客户需求的,与产品开发环节脱节,所以常常陷入“创新陷阱”之中,或研究成果滞留“创新废品库”迟迟得不到应用。具体情况我们不太了解,这里不展开论述。

  对于中国的许多技术型公司,尤其是从科研院所转制过来的国有企业来说,阻碍它们从新技术开发中赚到钱的因素中,技术思维是核心的一条。这种思维方式的特点是喜欢搞技术,不喜欢做市场,事情往往做到“样机”为止,然后他们的兴趣又转移到更新颖的技术开发上去了;有的由于生计所迫,不得已要“摆摊卖货”,又拉不下面子,不能屈就客户,也是技术思维作祟;还有的总认为技术是自己开发出来的,所以必须在利益格局中占大头,结果损害到应用商或渠道的利益,产业链不能实现共赢自然就做不大。

  这里做此分析的意图只有一个,就是要告诉企业的经营者和咨询顾问,在回答“你干什么”或思考事业理论的过程中,阻碍我们得出答案的,不仅仅有认知方法,更包括文化惯性和利益关系等深层次的复杂因素。

  更严重的问题出在互联网行业,“烧钱”是这个领域里众多细分产业刚开始兴起时的常态现象。几年下来绝大多数创业者都没能找到将技术和业务转化为有效益的商业模式的现实办法,最后撑不下去只能倒闭关门。

  “从哪里赚到钱”要靠有效益的商业模式设计来回答。在传统的链状产业链结构中,客户和付费方是一体化的,所以商业模式总体上不是一个突出问题。只在偶尔的时候需要我们动一下脑子,创造一种收钱的新办法。例如,供应与需求已经达成一致,但却不能克服交付与支付之间矛盾。在这个纠葛过程中,分期付款、租赁、计件、计时等各种各样的新型商业模式破茧而出。在当代网络状的产业链结构中,客户和付费方通常是分离的,使用你创造出的价值的人不打算掏钱,你需要另找一个付费方,而且他还必须心甘情愿,这至少看起来很难,所以商业模式创新成为企业完成系统思考的致命一环。你要想清楚的问题是,在这个错综复杂的产业网之中,所有人或至少大多数人都想干什么,进而你能为他们达到目标贡献什么,由此才能确定你找谁收钱、以什么理由以及什么方式收钱。

  有的企业在网状产业链格局下不适应新型商业模式运作的需要,以至新业务发展功亏一篑。这更警示我们,要十分关注产业环境中产业链关系的变化,不仅要创新商业模式,更要确保你的体制、机制和文化能够适应执行这种商业模式的落地。

  以往,无论是预付费还是后付费模式,运营商都是执行前向收费(找消费者要钱——注)模式的。一进入移动互联网时代,尤其是中国的运营商傻了眼,因为各类应用执行的大体都是后向收费(找广告商或其他相关方要钱——注)的模式。这就要求运营商在运作模式上,必须由以往的坐商模式改为行商模式——不断走出去营销,找到广告主或愿意为终端客户的消费买单的人。我们都知道运营商不仅体型庞大,而且位高权重,还有可靠的前向收费收入,让它去求爷爷告奶奶,凭什么?所以越来越流行的结论是,运营商要主导移动互联网时代的内容供应,几乎是不可能的。

  下篇:破题之方法

  破解你“干什么”的命题,首先在于想清楚上述两个篇章所揭示的那一系列问题。用什么办法来做到这一点呢?下面将揭示众多方法论中的少数两个,绝不是放诸四海皆准的,仅供方家参考借鉴。

  (一)产业价值链分析

  使用这个方法,你需要基于两个维度去思考。第一,产业链的维度;第二,价值链的维度。

  (1)产业链视角下必须审视的是,你所在的产业发生了什么样的变化,还是原来的产业链吗,或是已经换了一个全新的玩法,这种变化意味着什么,在哪里可以找到机会?

  (2)价值链维度上,你要审视自己既有的核心能力——你当下在价值链上是干什么的,可以承接产业链上的那些机会吗?

  当对这些问题都思考清楚了,你就会拥有答案:你可以干什么?为了更好地说明这个方法,我还是用案例来说话(以下案例主要用于阐发如何想清楚你“干什么”的方法,其具体结论只代表本人的一孔之见,欢迎探讨及争论,但与本文主体内容无关——注):

  我们最近在讨论爱施德(002416,股吧)未来的空间,这是一个典型的你可以“干什么”的命题。问题的缘起是,作为手机分销的中间商,像天音、爱施德这样的公司一直以来就有很深的危机意识,纠结于零售终端崛起并不断成长之后,中间商的生存空间在哪里,并且始终没能找到满意答案;特别是今年上半年,爱施德业绩大幅度下滑,亏损以亿计量。所以它的母公司,也就是神州通投资集团的高管层提出了这个命题,要作为专题来研究清楚。

  首先从产业链分析入手,重点考察产业链关系的特点及其演变趋势。在功能机时代,手机产业链是呈链状分布的。众多的零部件厂商拥有各自不同的专业技术,工业设计商拥有基于时尚美学的创意,双方为终端厂商服务;终端厂商拥有消费者品牌,通过大规模生产装配出功能强大、质量可靠、界面时尚的手机,进而融入到更高层次的通信产业链之中。在通信产业链当中,运营商不关注手机长什么样或怎么卖,维护和提升通信网络的质量(广义的——注)是其战略聚焦点。所以,爱施德只需要前向争取与少数几个实力强大的终端厂商建立代理关系(对小厂商都顾不过来——注),后向控制并服务于经销商或零售商,瞄准有竞争力的终端产品就可以实现最大规模、最高流速地走货。

  智能手机的产生,催生了移动互联网的崭新时代。通过智能手机,人们可以在移动的状态下享受互联网服务。此时,终端消费者最为关注的是应用的丰富性、便捷性以及随心所欲的资讯与娱乐体验。分析爱施德未来的生存与发展空间,绝不能仅仅立足于智能手机,而应站在移动互联网产业发展的高度之上。

  另外,伴随着硬件技术的成熟,批量制造、质量保障等已不再成为智能手机发展的重要问题,为新进入者提供了可能的空间;这同时还驱动了制造成本的下调,手机价格也不再是制约移动互联网产业发展的主要因素。上述趋势结合起来,使得移动互联网产业链呈现出如下几个突出特点:

  (1)新兴的移动互联网产业蕴含着无穷的商机,参与者(传统的角色是基于通信产业链的,如设备厂商、终端厂商、运营商等;新角色则主要是基于IT和内容创意的,包括系统提供商、内容供应商和技术服务商等等。彼此间的关系也不仅仅表现为链状,而是一种网络状的结构——注)都企图掌控产业发展的主导权。

  (2)提供随心所欲的移动互联网体验,是争夺产业链主导地位的核心要素。构成这种超级服务的,绝不是产业链上某一单个的价值环节,而是众多不同价值环节的组合。仅就目前的情况看,至少包括操作系统、应用商店、浏览器、即时通信工具、网络安全技术、在线支付平台、游戏平台等,未来还可能更新、更多。从这个意义上说,移动互联网产业的竞争绝不仅仅局限于产业链同一环节之内,而是跨界的组合式竞争。谁能整合这些价值环节并提供系统级的服务,谁才能主导产业链,并从中最大化地受益。

  (3)一方面,对这些关键价值环节的整合,最终都要打包并封装在手机终端(或其它重要程度较小的,如平板电脑——注)上;另一方面,至少目前看来,这场产业链主导权的战争远未分出胜负,每一方都可能成为整合者,也可能被其他方所整合。或许竞争下来,最终的结果是,你基于这类用户群实现了价值环节的整合,他基于另一类用户群创造出整合效益。由此决定,在未来3、5年内,有市场影响力的手机供应方绝不会比功能机时代减少,反而会增多。下一条将具体分析。

  (4)为掌控产业链,产业参与者们八仙过海,各显神通,目前已形成了各具特色的多种跨界竞合模式。第一种,苹果自身拥有操作系统、应用商店和硬件终端,在应用领域与众多内容提供商和技术服务商开放合作,基于前向收费共享客户价值,凭籍苹果本身的强大竞争力和应用合作的开放性、共赢性,掌控了移动互联网里的弄潮儿和高端客户。第二种,谷歌基于安卓系统推出谷歌手机,并通过并购摩托罗拉,也在产业链内拥有强大的话语权;某种程度上,微软模式也与之相似。第三种,不仅诺基亚、三星、索爱等传统巨头仍在征战,相关行业的实力派也竞相杀入,包括HTC、华为、中兴等,凭借其强大的硬件开发能力成为大众市场上的“杀手”。第四种,众多的互联网内容与技术服务商也卷入到竞争之中,在中国市场上,百度、阿里巴巴、腾讯、360、网易、小米等都在争相开发有利于扩大自身竞争优势的手机产品,搜索引擎、浏览器、即时通信技术、网络安全技术、在线支付平台、游戏平台等及其组合是这些厂商倚重的法宝,他们的参与使得移动互联网时代手机的供应更趋多样化,更具价值差异化的竞争特色;第五种是运营商,中国的“大象”们也试图开发自己的操作系统、应用商店,并与有强大硬件开发实力的三星、华为、中兴等合作,推广定制手机,为实现其掌控价值链,或保有忠诚客户的战略目标服务。第六种,面向未来,手机还可能成为个人生活智能化的超级终端,比如说,当手机天气预报提醒你北京马上要下暴雨时,即便你远在海南,也可以通过它来遥控家里的电动门窗,避免房间走水。虽然这类应用目前尚不成熟,但完全可以期待。一旦其成为现实,必然带来终端产品领域里新的产业竞争者。

  (5)一方面,上述产业参与者在终极目标上高度一致,就是争夺移动互联网发展的主导权;战场也越来越集中,就是推出己方主导的智能手机并成功影响消费者;但另一方面,值得注意的是,这些模式所依赖的核心竞争优势,具体战略意图,以及彼此所拥有的竞争手段却是各有差异的。举例来说:

  ——不管苹果的原始动机如何,反正结果是它夺得了最大多数的弄潮级消费者和高端客户。在乔布斯去世之后,苹果式竞争优势或许很难再度扩大,因此保有并力所能及地眼神既得的竞争优势必将成为乔布斯接班人的最高奋斗目标。对于创新能力同样强大的谷歌、微软来说,它们一定希望在市场份额的质量上与苹果展开殊死搏斗,惟其如此,其后续的产品与业务创新才能获得足够的影响与示范力。站在创新的角度看,这两者之间的竞争甚至可能超越移动互联网的范畴,我们暂且将其归类于第一阵营。

  ——三星的战略目标有二,一是在技术和业务层面紧跟第一阵营,靠快速跟进来掠夺创新领袖们创造出的新市场;二是依靠较快的产品节奏和大规模的生产量级来保持大众市场里相对市场份额领先的地位(大体类似于包政老师所讲的“卡西欧”经营方式——注)。HTC、华为、中兴等实力型厂商的追赶目标应该是三星,竞争焦点也在大众市场,由此他们会构成第二阵营。

  ——诺基亚或许会成为第一阵营的附庸,或者继续在第二阵营中挣扎,结果要再过一段时间才能清晰化。

  ——互联网厂商的手机供应,虽然彼此的竞争手段各有不同,但其直接目标都一样,就是希望成为终端消费者通往移动互联网的入口,并从中获利。所以把它们归类为第三阵营,这类供应商的产品或许有较强的价值差异性,以便锁定各自的细分市场。

  ——运营商定制手机的意图不在于从制造和分销环节获利,而是服从于其自身独特的两个竞争目标,一是传统的在与同行竞争中获利(例如保有忠诚客户,从对手那里抢夺到新客户);二是从移动互联网应用环节收获新的价值增长点。他们往往会与其它阵营合作,但又自成一体,可以称之为是第四阵营。

  (6)这四大阵营,并不是完全按高、中、低端客户来做市场区隔的,反而带有一些横向依照消费者偏好、兴趣来做区隔的色彩。某种意义上,产品在价值上是差异化的,带给客户的可能是不同内涵的移动互联网体验。

  (7)阵营与阵营之间,本质上是竞争关系(当然不排除不同阵营内部厂商级别的横向合作——注);阵营内部,则竞争绝对是白日化的。这种错综复杂的网络状竞争合作关系的存在,是移动互联网产业的突出特色。

  分析到这里,我们需要思考的是,产业链的这种竞争特点对居于分销价值环节的商业资本意味着什么呢;作为中间商,爱施德是否有机会,有什么机会?我们接着往下走:

  简要地说,就是商业资本必须针对这些厂商的独特需求,帮助其达成战略意图。想引领创新的,我帮你搞定高端客户;想主导大众市场的,我避免你边缘化或小众化;想锁定细分市场的,我帮你找到客户。如果商业资本拥有这种差异化的服务能力,各个阵营里的手机供应商都会乐于与你结成战略联盟,实现利益共赢。

  接下来要回答的两个问题是,(1)作为商业资本的另一部分,零售商能做到这一点吗;(2)为什么说中间商在这里有机会?

  对于零售商来说,个人认为很难。本质上,主流零售商的成功假设是,(1)通吃战略——管你什么客户,我都有产品卖给你。它瞄准的是客户的购买,而不是产品的差异化。(2)低价战略——价格战是主流零售商的根本法宝,这无疑会会损害到厂商的产品价值差异化目标。并且,规模较大的零售商必然会复制家电领域里倒逼厂商的模式,反过来挤压厂商的生存空间。

  进一步大胆地推测,厂商之间阵营的区隔化、产品的差异化甚至可能带来不利于零售终端进一步整合的趋势。规模不那么大,但针对不同类群的专业化零售终端反倒可能成为移动互联网时代零售业态的重要特征。如果这一假设成立,则零售商对中间商的挤压力将大大减弱。

  与零售商不同的是,中间商传统上就与厂商走得很近,倾向于理解厂商的诉求,乐于与厂商合作,始终是厂商达成战略目标的助手与好伙伴,这种亲缘关系应该是中间商能够承接住产业链新机遇的关键理由;另外,像天音、爱施德这些大型中间商,多年来在危机意识的驱动下,也不断提升了作为分销渠道所必需具备的资金流、物流、信息流的整合、融通及管理能力,对终端渠道也有较强的掌控与服务实力,这是他们可以抓住机遇的重要保障。

  至此,我们已经很清晰地揭示出了爱施德可以“干什么”的事业轮廓。在移动互联网时代,因为厂商关系的复杂性博弈,中间商不可能也不会消失,仍然有继续存在的理由。问题只在于,爱施德是否做好了准备,打算拥抱这一机遇;是否能较好地贯彻这个战略定位,进而从较晚识别出这个机遇或执行得不太好的同行那里掠来更大量级的生存空间,这就是企业内部战略规划的事情了,我们不再展开。

  (二)资本转化分析

  任何一个产业的成长都离不开三种资本的共同作用,即工业资本、商业资本和金融资本。许多情况下,资本之间是可以相互转化的,进而创造出一份新的事业空间。所以从资本形态转化的可能性及其效率入手,可以揭示出企业能“干什么”的第二种认知维度。

  案例——优衣库(LO)最早是做终端销售的,它抓住了消费时代里人们经常要更换的基础级时装市场,既可以走量,又不难把握(基础级服装对面料、色彩、款式的要求相对低,远不如高端时装产品——注),所以很快依靠连锁卖场模式做大了规模。等它的量起来以后,优衣库往后一看,工业资本跟不上了。我们知道时装工业除高端品牌外普遍规模较小,这些中小型厂商的产品要不缺乏时尚创意,要不太小众,根本满足不了优衣库为顾客提供既迎合时尚,又符合大众的产品需求。没办法,优衣库只能自己介入生产环节。它的模式是,从夏奈尔、范思哲等顶级品牌那里学习流行元素,并结合自己对大众型消费者的理解,设计出产品然后交给代工厂定制。以商业为龙头的工商混合道路走到现在,优衣库已经算是比较成功的了。

  根据个人的初步研究,资本转化的可能性及其效率,同驱动产业发展的核心能力要素的属性密切相关。驱动产业发展的核心能力要素主要包括资金、技术、创意、管理、劳动力等等。

  在同一个产业内部,资本之间的转化,往往涉及能力要素的横向转移或转化;并且,资本之间的不同转化类型,所涉及能力要素转移或转化的外延也有所不同。例如,工业资本若欲转型为商业资本,往往发生资金、劳动力(由产业劳动力转变为商业劳动力——注)及管理能力(由制造业管理转向流通业、分销业管理——注)的转移或转化;商业资本到工业资本的转化,则不仅涉及资金、劳动力和管理能力的转移或转化,还要几乎从无到有地获取技术能力。优衣库之所以能实现成功转型,关键在于它可以从顶级品牌那里“学习”(这也是大众时装品牌的成功秘诀,像ZARA、H&M等大体都是这样——注)流行元素,而较少需要自己去开发创意。

  从不同的能力要素看,资金与劳动力最容易实现横向转移或转化,创意和技术的横向转移或转化难度比较大,管理居其中。资本之间的转化如果不关注这些能力要素转移或转化的特点,则很难取得成功。

  仍然举手机行业的案例。曾经国产手机厂商特别关注自建渠道,期望基于自建渠道实现大规模销售,与其已经拥有的流水线生产能力对接。波导、TCL等都先后开展了不少尝试,但均已失败告终。这其中有众多经验教训可以总结,但以制造业的思维去做分销,恐怕是最需要反思的一条。

  又比如,在原材料供应和制造技术都高度发达的某些产品领域,前些年许多大型卖场都争先恐后地通过OEM模式开发自营产品,以期创造基于掌控消费者的新盈利点。总体来看,成功的案例也不多。这或许是因为,消费者仍然青睐的是那些在功能、设计以及质量等方面拥有成熟经验的产品品牌;而像超市或连锁店这样的卖场在自营商品经营过程中,根本就不重视产品品牌的塑造。

  继续讨论爱施德生存与发展的空间问题。我们知道,爱施德是典型的商业资本。它可不可能转型为产业资本,或金融资本呢?遵循驱动产业成功的核心能力要素分析模型,我们会得出以下结论:

  (1)在产业处于主要由技术或创意因素驱动的发展阶段里,纯粹的商业资本转型为工业资本或工商混合资本的可能性比较小。

  (2)移动互联网行业目前处在典型的技术或创意驱动阶段,作为商业资本的爱施德对其中的任何一类专业技术都缺乏了解且很难逾越相应的转换门槛;另一方面,作为中间商,爱施德的品牌又几乎不为终端消费者所知,也不了解后者对应用及体验的需求动向。这两大因素决定,转型为基于专业技术的纯工业资本,或基于消费者品牌的工商混合资本,对爱施德而言绝无可能。

  (3)与技术或创意驱动的产业发展阶段性特征相适应,在未来较长一段时间内的移动互联网产业内,创业和成功主要会发生在基于专业技术或内容创意的价值环节。根据IT和互联网产业的发展经验,在这个领域内先发型成功者最容易转型为金融资本。例如英特尔、IDG等西方众多IT巨头,都成功发育了纷繁复杂的创投业务,并从中收获资本回报。爱施德因为不太了解这两类能力要素及据此创业的成功规律,投资成功的可能性也会受到制约。这是又一个结论。

  所以在移动互联网时代,爱施德生存与发展的空间,还是要回到移动互联网和分销价值环节这两大关键词上来。具体的结论前面已经点出,不再赘述。

  (完)

  黄健江 华夏基石管理咨询集团首席企业文化专家

  副教授、法学博士。主持过三星(中国)总部、白沙集团、安徽移动通信有限责任公司等知名企业的文化建设项目,主持过中国空间技术研究院、神州数码(中国)有限公司、北京航天信息(600271,股吧)股份有限公司、北京丰联物业管理有限公司、安徽移动等知名企业人力资源管理体系及企业文化建设项目,参与过新奥集团的人力资源管理体系及企业文化建设项目,负责相关模块的设计,积累了十分丰富的管理咨询经验。