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德勤:煤炭企业需提升工程管理水平

时间:2012年08月16日 08点55分 来源:德勤企业风控研究中心 访问量:810

  机构简介:德勤企业风控研究中心由德勤内部风险管控领域的资深专家组成,着重从风险管理与公司管控两个层面研究公司管理实践,重点收集来自德勤全球及其他国际前沿的相关资源及领先理念,为来自不同所有制背景、不同规模和不同行业的公司提供全方位、多元化的管控、风险框架、风险管理职责以及一系列具体风险管控实务问题的解决方案,以期促进和提升企业的风险管理与管控水平。

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  引言

  作为我国最重要的一次能源,煤炭对我国国民经济有着重要的经济意义,随着国家对煤炭行业管理政策数次调整,煤炭企业得到了迅速的发展和扩张,然而根据德勤华永会计师事务所风险管理服务对煤炭企业的调查分析发现,部分煤炭企业的管理水平尤其是内部控制方面往往跟不上企业发展的步伐,进而束缚企业的发展。很多煤炭企业内部控制往往存在着“重生产轻管理”、“重短期业绩,轻长远发展”、“人治”代替“法治”的观念根深蒂固、内部控制体系与企业运营难以有效结合、内部控制的执行力难以保证等问题,其中煤炭企业工程管理体现尤为明显,由于煤炭企业受生产区域分散、地域广、工程种类繁多等客观因素的影响 ,导致企业在建工程问题多、情况复杂、管理难度大等共性问题。这些工程问题的存在严重影响着企业的健康发展 ,造成资产流失 ,甚至威胁企业的生存。

  管理问题与分析

  作为企业的管理者,你是否会经常问这样的问题:

  为什么企业每年会存在大量的计划外工程?年度实际工程支出超过年度工程预算如此之多?

  为什么存在很多的“三边”工程,且工程变更频繁?

  为什么存在结算金额大幅度超过预算金额情况?存在比较普遍的工程送审金额超过合同金额的现象?

  为什么工程实际工期远超计划和合同约定工期?存在工程完工后竣工决算时间却跨度期间较长?

  上述问题产生原因之一是由于煤炭企业工程自身特点决定的:煤炭企业井下工程的地质条件复杂,不可预见性高,可能产生临时性的紧急工程、“三边”工程,进而导致计划外工程存在;由于井下工程的种类繁多、地质复杂给工程勘测设计带来很大困难,可能导致设计变更频繁、工期时间过程长、结算金额大幅度超预算金额等问题;煤炭企业井下隐蔽工程众多,验收难度大,专业能力要求高,可能导致工程竣工决算验收时间过长等问题。

  但是上述问题的根源是由于企业工程管理水平不足引起的,通过科学化、精细化的工程管理完全可以有效地控制甚至避免上述问题的发生。

  解决方法与建议

  针对煤炭企业普遍存在的工程管理方面的问题,德勤华永会计师事务所风险管理服务依据煤炭行业工程管理相关法律法规、行业管理最佳实践以及德勤专项风险管理方法论,将工程项目全生命周期管理应分别从以下六个维度(制度、流程、职责、执行、监督、工具)考虑并设计相应解决方案,以达到工程管理的预期目标。

  1、 制度: 健全工程管理制度,规范工程管理规范要求

  建立和完善工程项目各项管理制度,对年度、中期资本开支计划、绿色通道、工程设计、预算编制、合作方管理、工程招投标、设计变更、工程签证、分部工程验收、隐蔽工程验收、形象进度验收、工程决算、基建档案管理、工程审计等内容做出规定,并明确相关部门和岗位的职责权限,做到不相容职务相互分离,强化工程建设全过程的监控,确保工程项目的质量、进度和资金安全。

  2、 流程: 捋顺工作流程及衔接点,闭环工程管理流程。

  全面梳理各个环节可能存在的风险点,规范工程立项、招标、造价、建设、验收等环节的工作流程,并对流程进一步细分、梳理及优化,以实现工程闭环管理,提升运营水平。

  3、 职责: 明确各相关部门职责与分工,避免重叠与不清。

  明确相关部门和岗位的职责权限,做到可行性研究与决策、概预算编制与审核、项目实施与价款支付、竣工决算与审计等不相容职务相互分离,并避免职责和分工重叠与不清,合理地进行工程管理资源分配,以提升工程管理的效率。

  4、 执行: 加强管理制度执行力,确保各项管理要求有效实施。

  培养并提升企业人员管理制度执行力的意识,做到管理层以身作则、员工对管理制度“坚决服从”的执行意识,以确保管理制度得到贯彻执行。

  5、 监督: 完善监督机制,实时发现工程管理问题并优化。

  建立健全工程监督机制,在工程立项、招标、造价、建设、验收全过程实施进行管理、控制及监督,并实施严格的工程监理制度,委托经过招标确定的监理单位进行监理,要求工程监理单位依照国家法律法规及相关技术标准、设计文件和工程承包合同,对承包单位在施工质量、工期、进度、安全和资金使用等方面实施监督。

  6、 工具: 完善激励与约束机制,促进管理目标实现。

  通过调查了解工程管理管理实际情况确定重点环节、区分不同激励和约束对象、确定激励和约束机制、准确选择工程管理过程的激励及约束时机、实行工程项目后评估五个阶段,建立完善的工程激励与约束机制,以促进管理目标实现。

  此外,煤炭企业工程管理水平提升应是循序渐进、稳步提升的过程,不可一蹴而就、急功近利,工程管理水平提升应经以下三个阶段方可取得良好的预期效果:

  1、查补管理漏洞,夯实工程管理基础

  通过以流程为主线、风险为导向的项目实施方法,将公司工程管理现状与法律法规、最佳实践进行系统对标,发现公司在制度、流程、职责、执行、监督等方面的管理漏洞,提出解决建议,协助管理层夯实工程建设的基础管理。

  2、提升工程管理水平和质量

  在相关法律法规的基础上,引入煤炭行业、工程管理专业的最佳实践,在满足法律、监管要求的同时,协助管理层吸收优秀管理经验,从而提升工程管理水平和质量。

  3、为精细化管理奠定基础

  在协助管理层规范工程管理的基础上,提出向精细化管理演进的实施路径/工作建议,促进公司工程管理的科学化、精确化。

  总结

  重大工程项目往往体现企业发展战略和中长期发展规划,对于提高企业再生产能力和支撑保障能力、促进企业可持续发展具有关键作用。同时,由于工程项目投入资源多、占用资金大、建设工期长、涉及环节多、多种利益关系错综复杂,也构成舞弊、腐败问题的“高危区”。因此,提升企业工程管理水平对企业有着至关重要的意义。